盒马奥莱“初长成”
作者/赵向阳
“盒马奥莱正在做Aldi在德国做的事情”。一位业内人士告诉《第三只眼看零售》。
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上述人士认为，盒马奥莱有可能成为一家真正意义上的生鲜折扣店。而折扣店鼻祖Aldi在中国的品牌奥乐齐，在他看来瞄准的是中产阶级，这与它在德国本土的“穷人店”定位有所不同。
盒马奥莱的前身是盒马生鲜奥莱，最初创立的目的是为了消化来自盒马鲜生、盒马X会员店的尾货商品，并且在定位上瞄准中低收入群体，与盒马鲜生、盒马X会员店覆盖的人群形成互补。
去年9月，盒马重新梳理组织架构之后，盒马生鲜奥莱、盒马奥莱以及负责自提点业务的盒马邻里共同划归盒马NB事业部，主要针对下沉市场。目前，盒马生鲜奥莱与盒马奥莱门店合计40余家。
盒马奥莱做生鲜折扣店的战略非常清晰。在未来，盒马生鲜奥莱逐渐被弱化，盒马NB事业部将重点发力盒马奥莱与盒马邻里。盒马邻里主要在不适合开盒马奥莱的地方铺设自提点。《第三只眼看零售》了解到，盒马奥莱今年计划开出至少100家门店。
据知情人士透露，开业6个月以上的盒马奥莱单店日均销接近15万元，基本实现盒马总裁侯毅当初设立的“两个15考核指标”（毛利率15%，单店日销15万）。这意味着，盒马奥莱关于生鲜折扣店的模式，已经初具形态。
客群与定位
盒马奥莱瞄准的是中低收入群体。作为一家生鲜店，盒马奥莱如此的定位会让人联想到农贸市场，或者谊品生鲜早期的店型。但观察其门店会发现，盒马奥莱不仅销售预包装生鲜，还有大量3R食品。从此类商品的配置来看，盒马奥莱顾客群的消费理念是比较先进的。
盒马总裁侯毅告诉《第三只眼看零售》，盒马奥莱的主力客群是退休工人和年轻白领。换言之，盒马奥莱顾客群的收入是低的，但其消费理念却是新潮的。
一位分析人士称，盒马奥莱的这种定位有点像美国的乔氏超市（Trader Joe’s），它被称为美国超市的“坪效之王”。乔氏超市把“高学历、低收入”（overeducated，underpaid）人群作为目标用户，满足既要便宜又要品质的“精致抠”用户需求。
《第三只眼看零售》认为，盒马奥莱类似乔氏超市聚焦“精致抠”的用户需求，如此定位在国内已知的超市企业中是很少见的，这大概与其在上海发展有一定的关系。
上海作为我国零售业最发达的城市，经济萧条之后，会诞生大量的“精致抠”消费者，这将成为盒马奥莱的忠实用户。需要注意的是，聚焦“精致抠”用户的定位是否在中国其他城市行得通，还需要经过时间的检验。
商品与供应链
盒马奥莱门店面积在600-700平方米之间，SKU数大约一千出头，门店销售的商品数比奥乐齐和生鲜传奇要少一些，符合折扣店精简SKU的特征。
贴有“盒马NB”标签的商品是盒马奥莱的自有品牌。目前盒马奥莱自有品牌销售占比大约在15%-20%之间。盒马奥莱的自有品牌由盒马NB事业部独立开发，但在供应商资源方面，它可以与盒马鲜生、盒马X会员店共享。
作为盒马鲜生的尾货处理渠道，盒马奥莱目前仍然有少量的商品来自盒马鲜生，并且，为了降低采购团队的人力成本，盒马奥莱在一定程度上借助了盒马鲜生的供应链，但在未来，脱离盒马鲜生，自建供应链成为盒马奥莱的必经之路。
一位知情人士指出，随着盒马鲜生经营能力不断提升，可供盒马奥莱销售的尾货商品越来越少。另外，盒马奥莱的销售规模不断提升，倒逼盒马奥莱必须建立自己的采购体系。
在商品定价方面，盒马奥莱希望它的自有品牌商品是竞品价格的一半左右，而品牌商品要低于竞品2-3成。
低成本运营与线上
遵循折扣店的逻辑，盒马奥莱给自己设定了15%的综合毛利率。这意味着，盒马奥莱后台的一系列费用，诸如管理费用、总部人员开支、物流供应链费用等等都要在这15%里面扣除，另外，盒马奥莱还要赚钱。
这意味着，盒马奥莱需要建立一套支撑极致性价比的运营体系。首经贸大学教授陈立平在接受《第三只眼看零售》采访时表示，国内超市这些年虽然在降低采购成本上取得了一些进展，诸如通过开发自有品牌以及整合供应链来获得高毛利，但由于没有建立起一套适合低价格零售的运营体系，这使得超市商品零售价格整体偏高，面对抖音、拼多多等“价格杀手”时毫无抵抗能力。
那么盒马奥莱是怎么做的？据悉，盒马奥莱通过不断优化流程，建立相关能力来降低成本，提升效率的目的。“盒马奥莱内部发起了很多项目，当我们每建立一项能力，就能降低一定成本”。一位盒马奥莱内部人士告诉《第三只眼看零售》。
据了解，盒马奥莱一家门店平均人员配置25名店员，人效高于行业平均水平。
到目前为止，盒马奥莱依然没有开通线上业务，但这并不代表盒马奥莱未来不会涉足线上。有一种说法是，侯毅认为盒马体系的线上运营已经非常成熟，盒马奥莱接入线上是分分钟的事情，目前还是希望把线下模式打磨成熟，因此迟迟没有开通线上业务。
在未来，盒马奥莱的线上入口将会接入盒马APP，只不过配送半径不会像盒马鲜生那样覆盖3公里，距离相对近一点。
